中石化展开新一轮自我重塑：总部精简与事业部重构
今年1月的一次领导干部会议上，中石化首次提出了“二次创业”的战略构想。公司内部人士称，随之而来的是节奏紧、任务重的改革推进，不少一线和中层员工感到加班增多、工作压力明显上升。
在8月24日发布的中期业绩会上，董事长侯启军再次强调这一转型方向，表示总部机构调整已完成，下一步将推进供应链与物流的整合，预计可带来数十亿至百亿元级的价值；并提出到2035年，原油、天然气与新能源三大业务有望形成并立格局。
此次变革从总部切入，先是对总部职能进行了大幅精简与合并。包括将科技与信息化、数字化管理职能合并；整合党建相关机构；以及消除集团总部与上市公司之间的重复职能。目前部门合并的总体方案已基本落地，后续主要围绕人员分流与岗位交接推进。官网仍显示的2024年机构设置并未及时更新。公司方面预计，在“十四五”“十五五”期间通过自然退休与内部调岗等方式实现人员规模的收缩。公开财报显示，集团上市公司员工数量从2025年底的35.11万下降到今年6月底的34.1万，减少了约一万余人；与此同时，2026年春季与秋季面向社会的招聘规模也出现明显缩减，春招名额同比下降逾五成，秋招则降幅近四成。
组织层级的压缩也是改革重点之一，目的是让总部的战略意图能更直接快速地传导到经营单元。原有按照勘探、炼油、化工、油品销售和资本金融等五大板块运作的格局，被调整为四大事业部：油气与新能源、炼化与新材料、客户与供应链、产融与新业务。这个调整的直观效果是把过去分割的业务链条重新组合，上游与新能源合并、炼化与化工一体化、成品油与化工品销售统一到客户管理体系，同时把新业务与支持性业务统筹起来，以减少内部摩擦、提高协同效率。
业内和学界的观察认为，这并非简单的部门缩减，而是从按照生产环节划分向以产业链、客户需求和新旧业务并行划分的管理模式转变。改革旨在打通产销衔接、增强炼化协同、统筹新旧能源发展、发挥产融联动四方面的作用，并将更多经营决策权下沉到事业部层面，为新质生产力的落地提供组织保障。尤其值得注意的是，新能源与新材料被直接写入事业部名称与职责，意味着转型方向在组织层面被固化，避免新业务长期以附属身份存在而难以获得资源倾斜。
“客户与供应链”事业部的设立引发了外界的高度关注。该事业部并非完全新设，而是在原有油品销售体系基础上扩大整合了客户资源和销售品类，同时把物流、运输、码头等环节纳入统一管理，以提升资源共享、降低运行成本，并把市场需求更直接地转化为生产和科研的导向。石化行业已由卖方市场向买方市场转变，中石化也在从“生产什么卖什么”向“市场需要什么就生产什么”转型。
公司提出要打造“战略管控型总部”和“价值创造型事业部”，把事业部真正做实，成为独立的经营主体，而非仅仅执行总部指令的中间环节。这一方向被视为集团推进市场化运作并优化国有资本布局的重要一环。
回顾历史，中石化的第一次大规模整合始于改革开放初期。上世纪70年代末，面对行业资源分散、产业链协同不足的问题，1983年成立的中国石油化工总公司打破了多部门管理的格局，实现了炼油、石化与化纤等企业的集中管理。此后，通过引入外资、建设大型炼化基地和推行股份制等路径，中石化逐步扩大规模，成长为全球重要的能源化工企业。
如今这轮“二次创业”则聚焦于以更扁平、高效的组织结构支撑转型升级，力求在市场变化中提升响应速度和资源配置效率，但在实际推进过程中也带来了人事流动、岗位调整和员工工作节奏加快等现实挑战。